Managementul oamenilor nu mai e demult „something that managers do”
Povestește-ne o situație în care abilitățile de HR s-au suprapus cu cele ale unui supererou.
Abilitățile de HR cred că se suprapun zilnic cu cele ale unui super-erou, având în vedere dinamica pieței din ultimii ani. Fie că e vorba de o puternică gândire anticipativă, anduranța crescută la efort și stres, livrare de rezultate cu viteza luminii sau multi-tasking ca parte a unei vieți „normale” pentru un specialist de HR... toate sunt abilități necesare super-eroilor organizaționali ai zilelor noastre.
IT-ul pare să fie un pilon dominant în economia orașelor dezvoltate. Care sunt cele mai mari provocări în procesul de recrutare pentru acest domeniu?
Activitatea de recrutare în IT este eminamente un efort de vânzare/negociere contra-timp. Candidații potriviți sunt găsiți greu, iar atunci când sunt găsiți începe marea dilemă a „job fitness-ului” – cum ne dăm seama rapid că e ceea ce ne trebuie? În ultimii ani, pentru eficiență și viteză, procesele de recrutare au fost fie scurtate, fie externalizate, astfel încât să câștigăm un avantaj competitiv în termeni de recrutare. Pericolul scurtării (externalizarea unor etape de selecție către candidați, utilizarea unor instrumente de evaluare nevalidate suficient, arderea de etape în procesul de selecție etc.) și al externalizării (lucrul exclusiv cu agenții pe anumite profile, externalizarea evaluărilor de ‚job fitness’ către companii de consultanță, etc) afectează pe termen mediu retenția candidaților (testarea psihometrică + CBI + job sample = 86% predictor de performanță ulterioară) iar pe termen lung scade din competența recrutorilor, care vor ajunge în aceste condiții doar administratori de proces, pierzând ceea ce e mai frumos din activitatea de recrutare – analiza comportamentală și evaluarea ‚job fitness’.
Care sunt criteriile principale de recrutare pentru pozițiile entry-level și care este disponibilitatea companiilor de a investi în acest sens?
Trăim o perioadă în care marile companii nu mai au de ales. În condiții de concurență pronunțată pe resurse, când piața forței de muncă din marile orașe este supra-încinsă, marile companii se simt nevoite să dezvolte programe de formare pentru viitorii angajați. Indiferent dacă acestea au loc în etapa de ‚pre-boarding’ (proiecte de genul ‚campus training’, academii, ‚bootcamps’) sau în etapa de induction, o investiție medie de 1-2 luni în trainingul viitorilor colegi nu mai este ceva exagerat. O altă tendință interesantă este asocierea din ce în ce mai frecventă a mediului corporate cu cel academic și cel ONG - proiectele de formare a tinerilor dezvoltate în parteneriat au șanse mai mari de a atrage dar și de a forma comportamentele sau abilitățile necesare în viitorul profesional al tinerilor.
Știm deja că un job stabil și un pachet salarial atractiv nu mai sunt suficiente pentru a ține un om motivat la locul de munca. Care sunt modalitățile actuale de motivare a angajaților și încotro ne îndreptăm?
Foarte multe din inițiativele organizaționale pe care le implementez alături de colegii mei încearcă să stimuleze motivația intrinsecă a angajaților, deoarece ați sesizat corect – elemente clasice de igienă a unui loc de muncă nu mai reprezintă un garant al retenției pe termen lung. Prin urmare, încercăm ca fiecare inițiativă organizațională să o trecem prin filtrul ultimelor studii din sfera motivației oamenilor, în principal cele ale lui Daniel Pink și Susan Fowler. Astfel, încercăm să oferim colegilor noștri:
• ‚control’ (‚autonomy’ la D. Pink, ‚autonomy’ la S. Fowler) prin a flexibiliza programul de lucru, sistemul de recompense, sistemul de beneficii, ritmul de învățare/formare, pentru ca fiecare din cei peste 900 de colegi ai noștri să poată contribui în ritmul său.
• ‚competența’ (‚mastery’ la D. Pink, ‚competence’ la S. Fowler) prin a avea o echipă de traineri interni, un centru de training propriu în regim ‚out of the office’ și un buget consistent pentru training extern în fiecare an. Folosim de asemenea instrumente de analiză comportamentală Belbin pentru a evalua ‚job fitness’ și pentru a alege în fiecare rol persoana care are șansele cele mai mari să aducă rezultate și, la fel de important, să îi și placă ceea ce urmează să facă.
• ‚conectare’ (‚purpose’ la D. Pink, ‚relatedness’ la S. Fowler) prin implementarea unor sisteme de talent și performance management care să țină oamenii aproape de contribuția pe care o aduc la performanța și viziunea organizației.
Ceea ce este fascinant la cele 3 ‚nevoi psihologice de bază’ este că ele nu funcționează algortimic – nu putem spune că dacă acoperim 2 din 3, organizația noastră are un management al talentelor sănătos. Ba din contră, modelul funcționează pe ‚cea mai intens resimțită nevoie’ – altfel spus, degeaba oferim control și competențe dacă nu reușim să conectăm efortul individual la performanța și viziunea business-ului.
Să discutăm puțin despre management. Dacă pornim de la premisa că oamenii sunt elementul central din succesul unui
business, atunci care sunt KPI’s pe care îi putem stabili în jurul acesteia?
Aici ați atins un punct sensibil, deoarece sunt puține organizații care transformă calitatea stilului de management în KPI’s efectivi și care ulterior responsabilizează nivele de middle și top management pentru atingerea indicatorilor respectivi.
Profit de întrebare pentru a oferi câteva exemple de astfel de KPI:
• Calitatea onboarding-ului și induction-ului (aderența la planul de induction, aderența la planul de onboarding, gradul de satisfacție ca urmare a proceselor de induction/onboarding etc.);
• Controlarea plecărilor voluntare din motive imputabile unui stil de management precar (conflicte interne, inechitate de tratament, discriminare, lipsa mentoratului etc.);
• Calitatea formării (‚return on education’, grad de satisfacție în urma formărilor, existența modelelor de competențe, îmbunătățirea skills set-ului ca urmare a trainingurilor etc.);
• Satisfacția generală a echipelor față de stilul de management al middle/top managementului.
Mulți din KPI de mai sus pot responsabiliza atât managerii cât și angajații, deoarece managementul oamenilor este un proces reciproc, nu mai e demult ‚something that managers do’.
În această toamnă te alături comunității ieșene de resurse umane în calitate de speaker. Povestește-ne mai multe despre tematica pe care o vei aborda și care sunt așteptările legate de experiența aceasta.
În workshopul pe care îl voi facilita la HR Summit Iași, voi încerca împreună cu participanții să schimbăm cursul unei cascade. Ceea ce este fascinant la o cascadă, este că odată ce și-a format cursul, este foarte greu (aparent imposibil) să îl mai schimbăm. Practicile curente de management al performanței sunt rezultatul unei cascade, în care companii globale au împrumutat practici de la alte companii globale, le-au adaptat, eficientizat, însă principiile au rămas eminamente aceleași. Studiile recente de neuroscience din ultimii ani au analizat modul în care oamenii răspund la practicile curente de performance management și nu e de mirare că îmbunătățirea declarată și resimțită de companii ca urmare a practicilor curente este de doar 5%. Este momentul să profităm de aceste descoperiri recente și să le integram în procesele noastre de talent management.
Despre HR Summit – The SuperHeRoes Conference si Libero Events
HR Summit (www.iasi.hrsummit.ro) – The SuperHeRoes Conference este organizată de Libero Events, agenția de evenimente, B2B și B2C, sub semnatura căreia au loc conferințe și workshop-uri: The Woman The Leadership Conference, TeCOMM eCommerce Conference&Expo, ArchiTECHture Conference&Expo, Software Architecture Day, Java Day, HR Breakfast, Ecommornings, Been there.NET, Fiscalitate 24.7, Târgul de Turism Touristica.
Abilitățile de HR cred că se suprapun zilnic cu cele ale unui super-erou, având în vedere dinamica pieței din ultimii ani. Fie că e vorba de o puternică gândire anticipativă, anduranța crescută la efort și stres, livrare de rezultate cu viteza luminii sau multi-tasking ca parte a unei vieți „normale” pentru un specialist de HR... toate sunt abilități necesare super-eroilor organizaționali ai zilelor noastre.
IT-ul pare să fie un pilon dominant în economia orașelor dezvoltate. Care sunt cele mai mari provocări în procesul de recrutare pentru acest domeniu?
Activitatea de recrutare în IT este eminamente un efort de vânzare/negociere contra-timp. Candidații potriviți sunt găsiți greu, iar atunci când sunt găsiți începe marea dilemă a „job fitness-ului” – cum ne dăm seama rapid că e ceea ce ne trebuie? În ultimii ani, pentru eficiență și viteză, procesele de recrutare au fost fie scurtate, fie externalizate, astfel încât să câștigăm un avantaj competitiv în termeni de recrutare. Pericolul scurtării (externalizarea unor etape de selecție către candidați, utilizarea unor instrumente de evaluare nevalidate suficient, arderea de etape în procesul de selecție etc.) și al externalizării (lucrul exclusiv cu agenții pe anumite profile, externalizarea evaluărilor de ‚job fitness’ către companii de consultanță, etc) afectează pe termen mediu retenția candidaților (testarea psihometrică + CBI + job sample = 86% predictor de performanță ulterioară) iar pe termen lung scade din competența recrutorilor, care vor ajunge în aceste condiții doar administratori de proces, pierzând ceea ce e mai frumos din activitatea de recrutare – analiza comportamentală și evaluarea ‚job fitness’.
Care sunt criteriile principale de recrutare pentru pozițiile entry-level și care este disponibilitatea companiilor de a investi în acest sens?
Trăim o perioadă în care marile companii nu mai au de ales. În condiții de concurență pronunțată pe resurse, când piața forței de muncă din marile orașe este supra-încinsă, marile companii se simt nevoite să dezvolte programe de formare pentru viitorii angajați. Indiferent dacă acestea au loc în etapa de ‚pre-boarding’ (proiecte de genul ‚campus training’, academii, ‚bootcamps’) sau în etapa de induction, o investiție medie de 1-2 luni în trainingul viitorilor colegi nu mai este ceva exagerat. O altă tendință interesantă este asocierea din ce în ce mai frecventă a mediului corporate cu cel academic și cel ONG - proiectele de formare a tinerilor dezvoltate în parteneriat au șanse mai mari de a atrage dar și de a forma comportamentele sau abilitățile necesare în viitorul profesional al tinerilor.
Știm deja că un job stabil și un pachet salarial atractiv nu mai sunt suficiente pentru a ține un om motivat la locul de munca. Care sunt modalitățile actuale de motivare a angajaților și încotro ne îndreptăm?
Foarte multe din inițiativele organizaționale pe care le implementez alături de colegii mei încearcă să stimuleze motivația intrinsecă a angajaților, deoarece ați sesizat corect – elemente clasice de igienă a unui loc de muncă nu mai reprezintă un garant al retenției pe termen lung. Prin urmare, încercăm ca fiecare inițiativă organizațională să o trecem prin filtrul ultimelor studii din sfera motivației oamenilor, în principal cele ale lui Daniel Pink și Susan Fowler. Astfel, încercăm să oferim colegilor noștri:
• ‚control’ (‚autonomy’ la D. Pink, ‚autonomy’ la S. Fowler) prin a flexibiliza programul de lucru, sistemul de recompense, sistemul de beneficii, ritmul de învățare/formare, pentru ca fiecare din cei peste 900 de colegi ai noștri să poată contribui în ritmul său.
• ‚competența’ (‚mastery’ la D. Pink, ‚competence’ la S. Fowler) prin a avea o echipă de traineri interni, un centru de training propriu în regim ‚out of the office’ și un buget consistent pentru training extern în fiecare an. Folosim de asemenea instrumente de analiză comportamentală Belbin pentru a evalua ‚job fitness’ și pentru a alege în fiecare rol persoana care are șansele cele mai mari să aducă rezultate și, la fel de important, să îi și placă ceea ce urmează să facă.
• ‚conectare’ (‚purpose’ la D. Pink, ‚relatedness’ la S. Fowler) prin implementarea unor sisteme de talent și performance management care să țină oamenii aproape de contribuția pe care o aduc la performanța și viziunea organizației.
Ceea ce este fascinant la cele 3 ‚nevoi psihologice de bază’ este că ele nu funcționează algortimic – nu putem spune că dacă acoperim 2 din 3, organizația noastră are un management al talentelor sănătos. Ba din contră, modelul funcționează pe ‚cea mai intens resimțită nevoie’ – altfel spus, degeaba oferim control și competențe dacă nu reușim să conectăm efortul individual la performanța și viziunea business-ului.
Să discutăm puțin despre management. Dacă pornim de la premisa că oamenii sunt elementul central din succesul unui
business, atunci care sunt KPI’s pe care îi putem stabili în jurul acesteia?
Aici ați atins un punct sensibil, deoarece sunt puține organizații care transformă calitatea stilului de management în KPI’s efectivi și care ulterior responsabilizează nivele de middle și top management pentru atingerea indicatorilor respectivi.
Profit de întrebare pentru a oferi câteva exemple de astfel de KPI:
• Calitatea onboarding-ului și induction-ului (aderența la planul de induction, aderența la planul de onboarding, gradul de satisfacție ca urmare a proceselor de induction/onboarding etc.);
• Controlarea plecărilor voluntare din motive imputabile unui stil de management precar (conflicte interne, inechitate de tratament, discriminare, lipsa mentoratului etc.);
• Calitatea formării (‚return on education’, grad de satisfacție în urma formărilor, existența modelelor de competențe, îmbunătățirea skills set-ului ca urmare a trainingurilor etc.);
• Satisfacția generală a echipelor față de stilul de management al middle/top managementului.
Mulți din KPI de mai sus pot responsabiliza atât managerii cât și angajații, deoarece managementul oamenilor este un proces reciproc, nu mai e demult ‚something that managers do’.
În această toamnă te alături comunității ieșene de resurse umane în calitate de speaker. Povestește-ne mai multe despre tematica pe care o vei aborda și care sunt așteptările legate de experiența aceasta.
În workshopul pe care îl voi facilita la HR Summit Iași, voi încerca împreună cu participanții să schimbăm cursul unei cascade. Ceea ce este fascinant la o cascadă, este că odată ce și-a format cursul, este foarte greu (aparent imposibil) să îl mai schimbăm. Practicile curente de management al performanței sunt rezultatul unei cascade, în care companii globale au împrumutat practici de la alte companii globale, le-au adaptat, eficientizat, însă principiile au rămas eminamente aceleași. Studiile recente de neuroscience din ultimii ani au analizat modul în care oamenii răspund la practicile curente de performance management și nu e de mirare că îmbunătățirea declarată și resimțită de companii ca urmare a practicilor curente este de doar 5%. Este momentul să profităm de aceste descoperiri recente și să le integram în procesele noastre de talent management.
Despre HR Summit – The SuperHeRoes Conference si Libero Events
HR Summit (www.iasi.hrsummit.ro) – The SuperHeRoes Conference este organizată de Libero Events, agenția de evenimente, B2B și B2C, sub semnatura căreia au loc conferințe și workshop-uri: The Woman The Leadership Conference, TeCOMM eCommerce Conference&Expo, ArchiTECHture Conference&Expo, Software Architecture Day, Java Day, HR Breakfast, Ecommornings, Been there.NET, Fiscalitate 24.7, Târgul de Turism Touristica.
Vezi toate articolele autorului: Comunicate de Afaceri
